Bitácora 4: Dirección de la empresa. La conducta humana en la organización

CONCEPTO DE LIDERAZGO

El liderazgo es un conjunto de habilidades que sirven para influenciar en la manera de pensar o de actuar de otras personas (Fernández, s.f.).

Sin embargo, este término tampoco debe enfocarse nada más que en el hacer cambiar de parecer a las personas. Porque un líder también tiene la capacidad de tomar la iniciativa y proporcionar ideas innovadoras, y no sólo de dar órdenes.

El liderazgo tampoco equivale a una distribución desigual de poder. Y aunque sea el líder el que tenga la última palabra, es el trabajo en equipo el que da los mejores resultados.

Figura 1: Lo que implica el liderazgo.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO COMO PARTE ESENCIAL DEL «MANAGEMENT» DE LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

La importancia del liderazgo es más que evidente en muchos ámbitos de la vida, incluso más allá del liderazgo empresarial, puesto que el líder es el responsable de la consecución de los objetivos de una manera mucho más efectiva y rápida.

El liderazgo no es plano, y dependiendo del contexto en donde se desarrolle, puede determinar la clase de transformación social de la que es capaz. Tiene, por tanto, una función dentro de la organización, comunidad o sociedad que destaca por su relevancia e influencia.

Es así como las organizaciones dependen del liderazgo para crecer y perdurar, he allí donde recae su gran importancia. Un líder será capaz de establecer una buena comunicación y mejorar la capacidad de integración de los miembros, todo con el fin de lograr un objetivo en común.

El liderazgo también puede ser interpretado como una forma de ser, una manera de dirigir y ver cómo las cosas que se van moldeando con el paso de los años. Es un proceso de interacción entre los miembros de un grupo interesado en el progreso de la organización para la que se trabaja.

En pocas palabras, la importancia del liderazgo recae en que es la pieza clave para la supervivencia de cualquier organización. Más si se toma en cuenta que la capacidad para saber guiar y dirigir es el centro de la misma.

Por ejemplo, una organización puede que tenga un control óptimo, una planeación adecuada y recursos de primera calidad, pero no podrá sobrevivir a la falta de un líder que sea apropiado para sus metas.

GRID GERENCIAL DE ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON

El grid gerencial de Blake y Mouton o malla gerencial es un modelo de liderazgo que identifica el grado en que un gerente o líder se centra en las tareas o en las personas. En el grid se distingue el comportamiento de un líder, el cual se basa en dos criterios: uno es la orientación o interés por las personas, y el otro la orientación o interés por las tareas o resultados (Sy Corvo, s.f.).

Existen cinco combinaciones diferentes de estos dos aspectos, generando así cinco estilos de liderazgo.

Figura 2: Grid gerencial de Blake y Mouton.

Los tipos de resultados que se pueden tener de las combinaciones son:

  • Empobrecido: En la esquina inferior izquierda de la malla está el «estilo empobrecido», el cual se caracteriza por poca preocupación tanto por las personas como por la tarea. La principal meta de los gerentes que usan este estilo es mantenerse fuera de los problemas. Pasan órdenes a los empleados, siguen la corriente y se aseguran de que no pueden considerarse responsables de los errores
  • Club campestre: En la esquina superior izquierda de la malla está el «estilo club campestre», el cual se caracteriza por una gran preocupación por las personas y poca preocupación por la tarea. Los gerentes que usan este estilo tratan de crear una atmósfera confortable y segura, y confían en que sus subordinados responderán con un alto desempeño. La atención a la necesidad de satisfacer las relaciones conduce a una atmósfera y ritmo de trabajo amistosos, aunque no necesariamente productivos.
  • Producir o perecer: Una gran preocupación por la tarea y poca preocupación por las personas se reflejan en el estilo «producir o perecer» en la esquina inferior derecha de la malla. Los gerentes que usan este estilo no consideran que sean relevantes las necesidades personales de los empleados para lograr los objetivos de la organización. Además de vincular el pago al desempeño, usan tácticas de influencia legítimas y coercitivas para presionar a los subordinados para que cumplan las metas de producción. Este estilo es consistente con la teoría X de McGregor.
  • Equilibrado: En el medio de la malla está el «estilo equilibrado». Los gerentes que usan este estilo creen que las necesidades de las personas y las organizaciones están en conflicto y, por lo tanto, es difícil satisfacer ambas. Lo mejor que puede hacer uno es encontrar un equilibrio aceptable entre las necesidades de los trabajadores y las metas de productividad de la organización. El desempeño adecuado se obtiene manteniendo la moral del empleado en un nivel suficiente para obtener que se realice una cantidad adecuada de trabajo
  • Equipo: Por último, en la esquina superior derecha de la malla está el «estilo de equipo». Refleja altos niveles de preocupación tanto por la gente como por la producción. Consistente con la teoría Y de McGregor, los líderes que usan este estilo intentan establecer un trabajo de equipo y fomentar sentimientos de compromiso entre los trabajadores. Al introducir una «apuesta común» en los propósitos de la organización, el líder forma relaciones de confianza y respeto

Ejemplo

Si un gerente se califica 3 como orientación a las tareas y 7 como orientación a las personas, su posición en el grid estará en el punto (3, 7). Por tanto, su estilo de liderazgo será «club campestre» es decir que se preocupa mucho por el personal y no tanto por la tarea, con la intención de que si su personal se encuentra bien trabajará bien, lo cual no es siempre cierto.

Conclusión

Al esbozar el interés por los resultados vs. el interés por las personas, el grid resalta cómo al poner demasiado énfasis en cierta área a expensas de la otra conduce a pobres resultados. También desalienta tener sólo un compromiso a medias.

El modelo propone que cuando el interés por las personas y por los resultados sean altos, el compromiso y la productividad de los empleados probablemente sean excelentes.

TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE KEN BLANCHARD Y PAUL HERSEY

El modelo de liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que el responsable de dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores. El modo de ejercer el liderazgo debe ser flexible y dinámico, y debe venir determinado por las características personales de quienes dependen del directivo: puede ser una sola persona o un equipo (Vicente, 2014).

Fases del proceso

La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:

  1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
  2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
  3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del equipo.
  4. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.
  5. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relación a su puesto (adecuación de sus habilidades/conocimientos y motivación a los requerimientos de ese puesto).
  6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

Desarrollo de los integrantes del equipo

Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las condiciones de cada persona para desarrollar su puesto.

Hay que realizar una valoración (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos parámetros:

  • Habilidades: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades sociales, etc.
  • Motivación: Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por ser útil al equipo, etc.

Y en función de su puntuación, se los ubica en el siguiente cuadro:

Figura 3: Niveles de desarrollo del colaborador.

Por lo tanto, se tienen cuatro posibles tipos de colaboradores:

  • M1 (No saben y no quieren): No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan órdenes directas y claras.
  • M2 (No saben, pero quieren): No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están motivados aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder.
  • M3 (Saben, pero no quieren): Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder), o hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento.
  • M4 (Saben y quieren): Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.

Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener los mejores resultados el líder adoptará con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que varía en función de dicha ubicación.

CONCEPTO DE MOTIVACIÓN

La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta de la persona hacia metas o fines determinados. Es el impulso que mueve a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación (Gómez García-Romeral, 2013).

La motivación es un proceso que pasa por varias fases. Inicialmente la persona anticipa que se va a sentir bien (o va a dejar de sentirse mal) si consigue una meta. En un segundo tiempo, se activa y empieza a hacer cosas para conseguir dicha meta. Mientras vaya caminando hacia ella, irá evaluando si va por buen camino o no, es decir, hará una retroalimentación del rendimiento. Y por último, disfrutará del resultado.

TEORÍA DE LA PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW

La pirámide de Maslow es una teoría de motivación que trata de explicar qué impulsa la conducta humana. La pirámide consta de cinco niveles que están ordenados jerárquicamente según las necesidades humanas que atraviesan todas las personas (Sevilla Arias, 2015).

Figura 4: La pirámide de las necesidades de Maslow.

Una vez cubiertas unas necesidades, se busca satisfacer las necesidades inmediatamente superiores, pero no se puede llegar a un escalón superior si no se han cubierto antes los inferiores.

Su autor es el psicólogo humanista norteamericano Abraham Maslow, quien en su obra “Una teoría sobre la motivación humana” definió los 5 niveles de necesidades humanas:

  • Necesidades fisiológicas: Incluyen las necesidades vitales para la supervivencia y son de orden biológico. Dentro de este grupo, encontramos necesidades como: respirar, beber agua, dormir, comer, sexo, refugio. Son aquellas que hacen posibles los procesos biológicos más fundamentales que hacen que la existencia del cuerpo sea viable (García-Allen, 2015).
  • Necesidades de seguridad: Tienen que ver con la seguridad personal, el orden, la estabilidad, la protección y el modo en el que las condiciones de vida permiten desarrollar proyectos a medio y a largo plazo. Por ejemplo: seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud, etc. Hasta que las necesidades fisiológicas no se satisfacen, no surge este segundo eslabón.
  • Necesidades de afiliación: Estas necesidades se expresan cuando las personas buscan superar los sentimientos de soledad y sentir que hay vínculos afectivos entre ellas y otras. Por ejemplo, el amor correspondido, el afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social. El contacto personal y las relaciones sociales estimulan de un modo que, para Maslow, la experiencia resultante puede ser calificada de necesidad.
  • Necesidades de estima: Este nivel se basa en todas aquellas ventajas que supone el hecho de gozar de un buen estatus a los ojos de los demás. Existen dos necesidades de estima: una inferior, que incluye el respeto de los demás, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación, y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de sí mismo, incluyendo sentimientos como autoconfianza, competencia, logro, independencia y libertad.
  • Necesidades de autorrealización: En el nivel más alto se encuentra el desarrollo de las necesidades internas, el desarrollo espiritual, moral, la búsqueda de una misión en la vida, etc. Este nivel es el más difícil de definir, porque tiene que ver con objetivos altamente abstractos y que no se consiguen con acciones concretas, sino con cadenas de acciones que se producen durante periodos relativamente largos. Por consiguiente, cada individuo tendrá necesidades de autorrealización diferentes.

Sin embargo, la pirámide de Maslow ha sido criticada por ser difícil de probar su concepto de autorrealización, ya que es muy abstracto. Por otro lado, su investigación estaba basada en una muestra de individuos muy pequeña y poco representativa.

TEORÍAS X E Y DE MCGREGOR

La teoría X y la teoría Y son dos teorías contrapuestas elaboradas por Douglas McGregor, en que se explicitan tanto la manera de ejercer el liderazgo tradicional y otra más humanista por la que él abogaba (Castillero Mimenza, 2017).

A partir de la Revolución Industrial y el surgimiento de las primeras fábricas, apareció la necesidad de gestionar la manera en que los trabajadores llevaban a cabo sus labores. La estrategia mayoritaria era el uso del control, la sanción y la coacción para fomentar la productividad, y el dinero como recompensa. Pero salvo en aquellas personas cuyas necesidades básicas no estaban cubiertas, la productividad no mejoraba en exceso.

El autor se basa en la pirámide de Maslow para proponer que la falta de motivación y productividad laboral se debe a que, una vez suplidas las necesidades básicas, los estímulos necesarios para satisfacerlas dejan de ser motivantes. Se generan nuevas necesidades como las de estima y autorrealización, que la mayor parte de empresas de la época no se interesan en suplir. Por ello propone un nuevo modo de funcionamiento empresarial frente a las limitaciones del tradicional: la teoría Y, que se contrapone a la teoría X, siendo ambos modelos mutuamente excluyente.

Tabla 1: Cómo ven a los trabajadores la teoría X y la teoría Y.

La teoría X

Esta teoría intenta explicar el modo de entender la empresa y al trabajador que había sido mayoritario hasta el momento.

Esta visión tradicional considera al trabajador como un ente pasivo al que es necesario obligarle a trabajar, y cuya única motivación para ello es obtener dinero. Se le considera poco informado, incapaz de gestionar los cambios y conflictos, y poco ambicioso. Sin un control exhaustivo no llevarían a cabo sus labores.

La dirección debe mostrar capacidad de liderazgo y ejercer un control continuado sobre los empleados con el fin de evitar su pasividad. Se controlará el comportamiento de los trabajadores y se asumirán todas las responsabilidades, proporcionándoles tareas limitadas.

El liderazgo se ejerce de manera autoritaria y señalando lo que cada uno debe hacer y cómo. Las normas son estrictas y se establecen fuertes sanciones. Se usa el dinero y la remuneración como elemento básico de motivación.

La teoría Y

Esta teoría indica que los empleados no son un elemento pasivo sino activo, a menos que sean empujados a ello.

Es la dirección de la empresa la que debe organizarse de tal manera que el trabajo fomente el desarrollo personal y permita al trabajador cumplir no sólo los objetivos empresariales, a los que no se siente ligado, sino que además pueda alcanzar también las propias metas. También se valora que el compromiso es mayor cuando se observa un reconocimiento de sus logros, y que aplicar las capacidades de los trabajadores puede generar soluciones a problemas organizativos imprevistos.

Se propone enriquecer el trabajo haciendo al trabajador responsable de diferentes tareas y fomentando que sea activo y participativo, capaz de tomar sus propias decisiones y sentirse comprometido con su labor.

Se trata de ejercer un liderazgo que permita la participación y la confianza, en el que se aprecie la labor del trabajador, que amplíe y enriquezca el trabajo y responsabilidad personal, y que se enfoque a la consecución de objetivos en vez de a la autoridad y el poder personal.

MAPA CONCEPTUAL QUE RESUME ESTA ENTRADA

Figura 5: Mapa conceptual que resume esta entrada. Haga clic para ver en tamaño completo.

BIBLIOGRAFÍA

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