Bitácora N°2: Estrategia Empresarial

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Decisiones Estratégicas

DECISIONES ESTRATÉGICAS. DIFERENCIAS CON LAS DECISIONES OPERATIVAS

Las Decisiones estratégicas en una compañía son aquellas que comprometen una cantidad sustancial de recursos, y generan y orientan una cascada de posteriores decisiones. Son complejas, es difícil estructurarlas. No son rutinarias, se toman muy de vez en cuando, pero determinan el futuro de la compañía a medio y largo plazo.

Figura 1: Comparación entre decisiones estratégicas y operativas

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA? PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Las estrategias son aquellas acciones que realiza la Empresa y están orientadas a: Incrementar fortalezas, Aprovechar Oportunidades, Subsanar Debilidades, Contrarrestar Amenazas y Solucionar Problemas.

Figura 2: Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia

Esto conlleva un conjunto de pasos y procesos para definir la estrategia Organizacional, ellos son:

  1. Desarrollo de una Visión Estratégica: Para desarrollar la visión se tienen en cuenta ciertas consideraciones.
    • Consideraciones Externas: 
      • Mercado Externo (¿Se avecinan cambios en el Mercado?¿Es rentable actualmente o en un futuro cercano el mercado al cual nos dirigimos?)
      • Políticas y Legislaciones (¿Existen o se aproximan cambios políticos que puedan afectar a nuestra organización?)
      • Economía en la cual está inmersa la empresa (Análisis económicos, predicciones, etc.)
      • Oportunidades de Mercado (¿Existe un nuevo grupo y/o mercado geográfico que la empresa debe estar dispuesta a abordar?)
      • Competencia
    • Consideraciones Internas:
      • Ambiciones de la Empresa (¿A donde queremos llegar en un futuro lejano?)
      • Postura empresarial (¿Como estamos como empresa hoy?)
      • Fortalezas y Debilidades de la Organización.
  2. Establecer Objetivos: Los objetivos son metas de desempeño de una organización, son los resultados y productos que la administración desea lograr. Pueden ser a corto o largo plazo 
  1. Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos de la Visión: Determinar las áreas que estarán implicadas en la estrategia y un responsable por cada área, el cual deberá saber cuáles son sus responsabilidades y qué debe realizar para lograr cumplir con su parte de la estrategia.
  1. Poner en marcha y ejecutar la Estrategia: Llevar a cabo la estrategia propuesta.
  1. Supervisar los avances, Evaluar el desempeño y aplicar medidas correctivas: Supervisar todos los avances y evaluar el punto de partida para determinar si se deben tomar medidas correctivas.

NIVELES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Nivel 1: ESTRATEGIA CORPORATIVA: Es la que determina las áreas de negocio en las que la empresa quiere dedicar sus recursos. Esta estrategia es la que impulsa los cambios de fondo de una compañía hacia un negocio u otro. Se trata de que la dirección tenga un portafolio de negocios adecuado.

Nivel 2: ESTRATEGIA COMPETITIVA (NEGOCIO): En este punto se trata de determinar cómo compite una organización dentro de un sector económico determinado. Son los movimientos en las diferentes áreas que debe llevar a cabo una organización para posicionarse adecuadamente dentro del mercado en que quiere competir.

Nivel 3: ESTRATEGIA FUNCIONAL: Fundamentalmente es la traslación a la realidad más concreta de las divisiones de las estrategias corporativas y competitivas. Marketing, finanzas, recursos humanos o sistemas de información se ponen en funcionamiento para alcanzar los objetivos según la estructura organizativa que tenga la empresa.

Figura 3: Niveles de la gestión estratégica

¿QUÉ ES EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO? ¿QUÉ ASPECTOS ANALIZA?

El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolución de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir, del entorno y de los recursos y capacidades de la organización. Este análisis sirve para que la organización conozca en cada momento su posición ante su reto estratégico. Este análisis debe partir de la esencia de la propia empresa, plasmada en su misión y su visión sobre su posición en el mercado

Se analizan los aspectos internos (fortalezas y debilidades) y los externos (oportunidades y amenazas).

Figura 4: Aspectos analizados por el análisis estratégico

Herramientas del análisis estratégico

Análisis PESTEL

El análisis PESTEL es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a analizar el entorno macroeconómico en el que opera una empresa. Analiza seis factores (Trenza, 2018):

  • Político: Se refiere al grado de intervención por parte del gobierno en la economía. Específicamente, los factores políticos incluyen áreas como políticas de impuestos, leyes laborales, tarifas, estabilidad política, etc. (Análisis PESTEL, s.f.).
  • Económico: Incluye el crecimiento económico, tasas de interés, tipos de cambio y las tasas de inflación. Estos factores tienen gran impacto sobre las operación de las empresas y su toma de decisiones.
  • Social: Incluye los aspectos culturales, la conciencia de la salud, tasa de crecimiento de la población, distribución de edades, nivel de educación y un énfasis en la seguridad. Las tendencias en los factores sociales afectan la demanda de productos de una compañía y su operación.
  • Tecnológico: Incluye aspectos como actividades de Investigación y Desarrollo, automatización, incentivos tecnológicos y el ritmo de los cambios tecnológicos. Pueden determinar las barreras de entrada, los costos, la calidad y dar lugar a la innovación.
  • Ambiental: Incluye aspectos ecológicos y del medio ambiente. La creciente preocupación sobre las consecuencias del cambio climático ha afectado la operación de las empresas y los productos que éstas ofrecen.
  • Legal: Incluye todo lo relacionado con la obligación de cumplir las leyes establecidas. Es necesario conocer la legislación y los cambios en la normativa relacionada con la empresa (Trenza, 2018).

Análisis de escenarios

Uno de los factores que más afecta a la toma de decisiones, la definición de estrategias y los planes de acción en cualquier organización, es la incertidumbre. Para tratar de disminuir el riesgo, es que se plantean los diferentes escenarios posibles, tomando en cuenta los factores del entorno más sobresaliente que pueden interactuar e influir sobre la organización.

El análisis de escenarios consiste en describir posibles situaciones futuras que pueden presentarse y que tendrían un impacto en la organización.

Fases de la construcción de escenarios:

  1. Precisión del tema de estudio, espacio de escenario o campo de interés.
  2. Identificación de las variables clave o dimensiones que lo definen.
  3. Constatación del grado de poder y conflictos entre actores sociales.
  4. Diseño de un escenario posible o “tendencial”
  5. Diseño de escenarios alternativos.

Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter

Son un gran concepto de los negocios con el que se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia.

Se comienza desarrollando la visión de la empresa. Después se establece la estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Hay que tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta el poder y la jerarquía dentro de una empresa.

Estas son las 5 fuerzas que tiene en cuenta Porter:

Figura 5: Las 5 fuerzas de Porter
  • Rivalidad entre las empresas: Es el resultado de las otras cuatro fuerzas. En función de la rivalidad existente entre la competencia y la rentabilidad obtenida en el sector será mayor o menor.
  • Poder de negociación de los clientes: Si el mercado cuenta con pocos clientes, se corre el riesgo de que estén bien organizados y se pongan de acuerdo en cuanto a los precios que consideran que tienen que pagar. Esto se convierte en una amenaza para la empresa.
  • Poder de negociación de los proveedores: Amenaza que corre a cuenta de los proveedores debido al gran poder de negociación.
  • Amenaza de los nuevos  competidores entrantes: Existen ciertas barreras de entrada a los nuevos productos que se quieran introducir en un determinado mercado.
  • Amenaza de productos sustitutos: En los mercados en los que existen productos muy similares entre sí supone una escasa rentabilidad para la gran mayoría.

El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor análisis de la empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto a las fuerzas de Porter para poder detectar nuevas amenazas  o encontrar un sinfín de nuevas oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el mismo producto.

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor actual de la empresa y la proyección a futuro.

Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo el mundo y están pensadas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran conseguir sacar el máximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.


Analisis FODA

El análisis FODA es una herramienta de estudio de la situación de una empresa, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz (Análisis DAFO, s.f.).

  • Análisis interno:
    • Fortalezas: Son los atributos le permiten a la organización generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
    • Debilidades: Son aquellos elementos que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
  • Análisis externo:
    • Oportunidades: Son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
    • Amenazas: Son situaciones negativas, externas a la empresa, que pueden atentar contra su funcionamiento.
Figura 6: Matriz FODA

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Para que las estrategias de la organización sean realizadas y logren sus objetivos, dependen de que la cultura organizacional las favorezcan o las permitan. Si las estrategias no permiten desarrollar y potenciar la cultura, resulta imposible que se logren los resultados esperados (Human Leaders Group, s.f.).


ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Y SU UTILIDAD

La cadena de valor es una herramienta que permite examinar sistemáticamente todas las actividades que realiza una organización y cómo interactúan, para analizar las fuentes de ventaja competitiva (Porter, 1985).

La cadena de valor desagrega una empresa en sus actividades estratégicamente relevantes, para entender mejor los costos y las fuentes de diferenciación. Se gana ventaja competitiva cuando estas actividades se llevan a cabo con menores costos o mejor que la competencia.

Figura 7: Cadena de valor de Porter
  • Actividades primarias:
    • Logística de entrada: Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de las entradas al producto.
    • Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de las entradas en productos terminados.
    • Logística de salida: Actividades relacionadas con la recolección, almacenamiento y distribución física de los productos a los clientes.
    • Marketing y ventas: Actividades asociadas con proveer un medio por el cual los clientes pueden adquirir los productos, e inducirlos a hacerlo.
    • Servicio: Actividades asociadas con proveer servicios para mejorar o mantener el valor del producto.
  • Actividades de apoyo:
    • Infraestructura de la empresa: Consiste en un número de actividades que incluyen administración general, planificación, finanzas, contabilidad, legales, asuntos gubernamentales y gestión de la calidad. Brinda soporte a la cadena de valor completa, y no a las actividades individuales.
    • Gestión de recursos humanos: Está formada por las actividades involucradas en el reclutamiento, selección, entrenamiento, desarrollo y compensación de todo el personal. Brinda soporte a las actividades primarias y de apoyo, y a toda la cadena de valor.
    • Desarrollo de tecnología: Es el conjunto de actividades que pueden ser agrupadas en esfuerzos para mejorar los productos y procesos.
    • Compras: Es la función de adquirir entradas que se usarán en la cadena de valor (no se refiere a las entradas en sí mismas).

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

Las estrategias genéricas de Porter describen como una compañía puede lograr ventaja competitiva frente a sus competidores obteniendo un rendimiento superior al de ellos (Ucha, s.f.).

Aunque una empresa puede tener una gran cantidad de fortalezas y debilidades frente a sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas: bajo costo y diferenciación (Porter, 1985).

Los dos tipos básicos de ventajas competitivas combinados con la segmentación de actividades llevan a tres estrategias genéricas para lograr un rendimiento por encima del promedio en una industria:

  • Liderazgo en costos: Se da cuando la empresa tiene costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Esta estrategia es recomendable cuando (Ucha, s.f.):
    • El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes o empresas.
    • Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativas.
  • Diferenciación: Se da cuando la empresa ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos o características que hacen que sea percibido como único por los clientes, por lo que estarían dispuestos a pagar más para obtenerlo. Esta estrategia es recomendable cuando:
    • Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o utilizan el producto para diferenciarse socialmente.
    • Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.
  • Segmentación: Se da cuando la empresa selecciona un segmento en la industria y adapta su estrategia para servirlo, excluyendo a los demás. El segmento objetivo debe tener clientes con necesidades inusuales, o el sistema de producción y entrega que mejor sirve al segmento objetivo debe diferir del de otros segmentos de la industria. Posee dos variantes (Porter, 1985):
    • Segmentación enfocada en costos: La empresa busca una ventaja de costos en el segmento objetivo.
    • Segmentación enfocada en diferenciación: La empresa busca diferenciarse en el segmento objetivo.
Figura 8: Estrategias genéricas de Porter

LA MATRIZ PRODUCTO – MERCADO DE IGOR ANSOFF

La matriz producto-mercado, también llamada matriz de Ansoff, es una herramienta de análisis estratégico y de marketing que se enfoca en identificar las oportunidades de crecimiento de una empresa, ya sea en el mercado en el que actualmente participa o en otros mercados aún no explorados (Roldán, 2017).

Para crear la matriz, el primer paso consiste en relacionar productos y mercados de acuerdo a si éstos son actuales o nuevos. En el eje horizontal se ubican los productos, mientras que en el eje vertical se ubican los mercados. Ambas variables se subdividen en dos categorías: nuevos o actuales. Como resultado, se obtendrán cuatro cuadrantes, cada uno de ellos identifica una particular estrategia de crecimiento:

  • Penetración en el mercado: Tiene como objetivo incrementar la cuota en el mercado, es decir, aumentar las ventas con los mismos productos. Es una de las que entrega un mayor nivel de seguridad a la empresa, ya que conoce muy bien sus productos y el mercado.
  • Desarrollo de productos: Su objetivo consiste en crear y desarrollar productos novedosos (ya sea por calidad, diseño, nuevas funciones, etc.) que puedan ser vendidos en el mercado actual.
  • Desarrollo de mercados: El objetivo consiste en identificar nuevos mercados en los cuales los productos de la empresa puedan ser valorados. Los nuevos mercados pueden incluir nuevos segmentos de consumidores, mercados nacionales no explorados o incluso mercados internacionales.
  • Diversificación: El objetivo es abrir nuevos mercados a través de la venta de productos nuevos. Es una estrategia riesgosa, pero que puede ser rentable si es llevada a cabo con éxito.
Figura 9: Matriz de Ansoff

LEAN CANVAS

Lean Canvas es una herramienta de visualización de modelos de negocio pensada para empresas incipientes. Se enfoca en la metodología Lean Startup, centrada en generar nuevas ideas y llevarlas a prototipado para verificar si el mercado está en búsqueda de las soluciones que está proponiendo (INCAE Business School, 2018).

Los bloques que componen este lienzo son:

  • Problema: Identifica los tres problemas más grandes que tiene determinado segmento del mercado y cómo estas personas están resolviendo el problema.
  • Solución: Listar las tres características principales del producto/servicio (Prim, s.f.).
  • Métricas clave: Identifica las actividades clave a medir que sirvan como indicadores para la toma de decisiones.
  • Proposición de valor única: Qué es los que la empresa va a ofrecer para solucionar los problemas detectados. En una frase clara, simple y sencilla, explica qué la hace especial y cómo va a ayudar a los clientes a solucionar su problema.
  • Ventaja especial: Debe reflejar en una sola frase lo que hace especial a la empresa frente al resto de sus competidores. Normalmente esto se adquiere con el tiempo.
  • Canales: Cómo va a hacer llegar su producto/servicio a los clientes. En este punto es importante reflexionar sobre la cadena de valor para entender mejor el proceso de compra del cliente.
  • Segmento de clientes: Explica cuál es el segmento de clientes objetivo para la idea de negocio. Es importante definir quiénes son los early adopters (las personas que adquirirán el producto en cuanto sus beneficios empiezan a ser aparentes).
  • Estructura de costos: Analiza los gastos que va a tener la empresa.
  • Flujo de ingresos: Cómo va a ganar dinero la empresa.
Figura 10: Lienzo Lean Canvas

MAPA CONCEPTUAL DE TODO EL TRABAJO

Figura 11: Mapa conceptual que resume esta entrada en el blog. Clic derecho – Abrir en nueva pestaña para ver en tamaño completo

BIBLIOGRAFÍA

  1. Ariño, M. A., (2010). Decisiones Estratégicas y Decisiones Operativas. Recuperado de https://miguelarino.com/2010/10/14/decisiones-estrategicas-y-decisiones-operativas/
  2. Guerrero, G. (2011). Dirección Estratégica. Recuperado de https://es.slideshare.net/Gonzalo12345/direccin-estratgica-9498168
  3. Trenza, A. (2018). Análisis PESTEL: Qué es y para qué sirve – Ejemplo. Recuperado de https://anatrenza.com/analisis-pestel/
  4. Análisis PESTEL. (Sin fecha). En Wikipedia. Recuperado el 25 de marzo de 2020 de https://es.wikipedia.org/wiki/Análisis_PESTEL
  5. Análisis DAFO. (Sin fecha). En Wikipedia. Recuperado el 25 de marzo de 2020 de https://es.wikipedia.org/wiki/Análisis_DAFO
  6. Human Leaders Group, (s.f.). La Planeación Estratégica y la Cultura Organizacional | Blog. Recuperado de http://www.hlgdoit.com/blog/la-planeacion-estrategica-y-la-cultura-organizacional
  7. Porter, M. E., (1985). Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY: The Free Press.
  8. Ucha, A. P., (s.f.). Estrategias genéricas de Porter – Qué es, definición y concepto | Economipedia. Recuperado de https://economipedia.com/definiciones/estrategias-genericas-porter.html
  9. Roldán, P. E., (2017). Matriz de Ansoff – Qué es, definición y concepto | Economipedia. Recuperado de https://economipedia.com/definiciones/matriz-de-ansoff.html
  10. INCAE Business School, (2018). Lean Canvas: un lienzo para emprendedores. Recuperado de https://www.incae.edu/es/blog/2018/05/21/lean-canvas-un-lienzo-para-emprendedores.html
  11. Prim, A., (s.f.). Lienzo Lean Canvas explicado Paso a Paso y con Ejemplos. Recuperado de https://innokabi.com/lienzo-lean-canvas-el-lienzo-de-los-emprendedores/
  12. Chávez Rodríguez, A. A. (2015). Proceso administrativo de elaboración y ejecución de una estrategia. Recuperado de https://prezi.com/3vqbho4xbxbz/proceso-administrativo-de-elaboracion-y-ejecucion-de-una-estrategia/
  13. EAE Business School, (s.f.). Los tres niveles de la gestión estratégica empresarial. Recuperado de https://www.eaeprogramas.es/blog/los-tres-niveles-de-la-gestion-estrategica-empresarial
  14. Centro Aragonés de Tecnologías para la Educación, (s.f.). Análisis estratégico. Aragón, España. Recuperado de http://e-ducativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2771/html/42_anlisis_estratgico.html
  15. Riquelme Leiva, M. (2015). Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la Empresa. Santiago, Chile. Rcuperado de https://www.5fuerzasdeporter.com/

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